Европейская рука Subway

Конец минувшего года ознаменовался для Subway открытием тысячной точки в Европе, а ведь всего два года назад их было 400. В рейтинге концепций быстрого обслуживания Subway самая быстрорастущая. К концу 2010 г. создатель концепции Фред Делюка планирует открыть еще 5 тыс. точек. В этом его поддерживает менеджер по развитию компании на европейских рынках Кевин Грэхэм, который когда-то развивал сеть в Африке. О перспективах Subway в Европе с ним побеседовал Брюс Уайтхолл.

— Как сегодня обстоят дела Subway в Европе?

— В октябре 2005 г. мы открыли тысячную точку на Европейском континенте, сделав тем самым Европу третьим по величине рынком после США и Канады, обогнавшим Австралию и Новую Зеландию. Нашей крупнейшей в Европе территорией сбыта является Великобритания и Ирландия. Второй по величине европейский рынок Subway — Германия. Несмотря на непростые экономические условия в этой стране, исключительная скорость развития компании позволила ей к концу прошлого года открыть более 300 немецких заведений. Здесь, как и в Великобритании, мы поставили перед собой амбициозную задачу — к 2010 г. довести количество точек до 1400—1500. К тому времени 75% европейских точек компании будут сосредоточены в Великобритании, Ирландии и Германии. Третий по величине европейский рынок — Нидерланды, где действуют 30 наших точек. Несмотря на относительно небольшую плотность населения этой страны, мы рассчитываем к 2010 г. открыть в этом регионе 200 заведений. Также мы начинаем развиваться во Франции и Испании.

— Изменилась ли базовая концепция Subway в связи с ее выходом на европейский рынок?

— Наша главная «изюминка» — это изготовление сэндвичей по индивидуальному заказу на глазах у гостя. Но в последние годы мы открываем и удаленные от центральных районов города точки, оборудованные окошком обслуживания автомобилистов. В этом случае клиент по меню выбирает для бутерброда желаемый сорт хлеба, начинку, дополнительные ингредиенты и получает продукт, приготовленный по заказу, хотя и не на его глазах. В США формат автозакусочных Subway весьма распространен, а в таких странах, как Пуэрто-Рико, он приносит нам до 60% продаж. В Европе, по нашему ощущению, мы движемся по несколько иному пути. У нас действует одна подобная точка в районе Манчестера, однако здесь это абсолютно необкатанный формат.

Похожая картина наблюдается в области доставки. Хотя мы рассылаем по факсу бланки заказа, где клиенты подробно указывают свои пожелания, риск их разочаровать всегда существует. В заведении гость по ходу дела может корректировать заказ (скажем, за казать еще оливок и т.п.), а в ситуации с доставкой он такой возможности лишен. Тем не менее эта услуга (в первую очередь доставка в офисы) пользуется популярностью на ряде рынков, равно как и кейтеринг от Subway.

— Какова стратегия выбора площадок для европейских точек?

— В эпоху становления мы выбирали лучшее из того, что могли себе позволить. Как правило, это были престижные места если не на главной улице, то в шаговой доступности от нее. Но приходится учитывать, что в Европе число престижных «мест под солнцем» весьма ограничено. Поэтому мы включили в сферу наших интересов и площадки на территории университетов и колледжей, в аэропортах, на вокзалах, в казино и т.д. — от мелких точек с общим объемом капиталовложений не более 50 тыс. английских фунтов до отдельностоящих зданий площадью до 2,5 тыс. квадратных футов (230 кв. м) и стоимостью около 250 тыс. фунтов.

Приобретя не так давно заброшенную бензоколонку в английском графстве Дербишир (там их насчитываются сотни), мы превратили ее в роскошное отдельностоящее заведение с собственной парковкой. Эта точка, не оборудованная отдельным подъездом для автомобилистов, тем не менее попадает в недорогую категорию удобных для клиента специализированных заведений. И она успешно действует! Не уверен, что еще три года назад нам удалось бы реализовать подобный проект.

— Как работает система снабжения?

— Subway не занимается закупками: этими вопросами ведает принадлежащее франчайзеру предприятие EIPC (Европейская независимая снабженческая компания). Все наши дилеры являются ее акционерами. Задача EIPC — снабжение Subway высококачественными товарами по выгодным ценам. В настоящее время она обслуживает около 85% наших европейских точек. Оставшиеся 15% находятся в странах, пока еще не соответствующих необходимому для членства в EIPC условию — наличие минимум 40 заведений. Таким образом, сейчас в EIPC состоят Великобритания, Ирландия и Германия, однако стоит отметить, что EIPC поддерживает франчайзинговые точки в Голландии, Испании и других странах, пока еще не принятых в ее состав. EIPC оказывает Subway полный спектр услуг — от закупки продовольственных товаров (причем по стабильным, не подверженным сезонным изменениям ценам) до оформления страховок, оказания коммунальных услуг и установки климатического оборудования.

— Какова аудитория Subway?

— В нашей аудитории равно представлены мужчины и женщины, в массе своей не обремененные семьей студенты (средний возраст — от 18 до 34 лет), ведущие активный образ жизни и привыкшие питаться на ходу.

В целом мы пришли к выводу, что рынок быстрого обслуживания непотопляем даже в периоды экономического упадка и снижения деловой активности. Это единственный самодостаточный рынок, и в критических обстоятельствах он, наоборот, растет. Людей в такие периоды заботят жизненно важные потребности, и мы готовы их удовлетворить, предлагая здоровье и удобство.

— Поговорим о повышении осведомленности потребителя о брэнде. Каковы источники финансирования рекламы?

— Все наши франчайзи отчисляют по 3,5% чистой суммы продаж в общий фонд продвижения (Трастовый фонд продвижения Subway), который, подобно снабженческой компании, находится в их собственности. Когда на территории сбыта всего несколько точек, фонд отвечает за их рекламу на территории в радиусе так называемой золотой мили вокруг заведения. Маркетинг на этом уровне сводится к уличной борьбе за посетителей — распространению купонов, предоставлению скидок по схеме «2 по цене 1», совместным рекламным акциям с местными фитнес-клубами и т.п. Однако по мере роста торговой сети происходит выход на региональный и в конечном счете на национальный уровень. В июле 2004 г. мы создали в Великобритании Общенациональный рекламный совет с ограниченным бюджетом — четверть процента от 3,5%-го налога на рекламу. Через год было принято решение начиная с января 2006 г. отчислять половину средств на рекламу в масштабах страны. А это имеет смысл только при условии высокого уровня концентрации заведений: что толку, если потребитель увидит рекламу по телевизору, а затем выяснит, что ближайшее заведение находится в 60 милях от него? Такая реклама — бессмысленная трата денег, к тому же порождающая потребительское разочарование.

— Сэндвичи — наиболее востребованный товар на центральных улицах европейских городов, особенно британских и ирландских. Какую нишу на рынке общепита занимает Subway?

— Традиционный британско-ирландский сэндвич, особенно в Лондоне и других крупных городах, где люди питаются в основном на бегу, представляет собой треугольник фабричной расфасовки. Нам кажется, сегодняшний потребитель перенасытился полуфабрикатами и предпочитает им свежий, приготовленный на его глазах продукт. В наших ресторанах он точно знает, какие ингредиенты используются для приготовления его сэндвича, и сам руководит этим процессом: меньше оливок, больше перца, дополнительный сыр и т.д.

Мы выпекаем свежий хлеб каждые четыре часа, гарантируя свежесть продукта, а с недавнего времени в распоряжении гостей большинства наших точек также тосты. Мы не боимся предлагать гостям сверхльготные условия — скидки от 10 до 60%, а также дисконт по схеме «2 по цене 1». Мы знаем, что 75—80% попробовавших нашу еду посетителей вернутся.

Все эти факторы выделяют нас из общего ряда игроков бутербродного рынка Вместе с тем в игроках сектора быстрого обслуживания мы видим конкурентов и убеждены в том, что сильно отличаемся от сетей, предлагающих гамбургеры. Мы крайне польщены тем, что McDonald’s, Burger King и KFC внесли свою лепту в популяризацию сэндвичей в стиле «субмарина». Не уверены, что они правильно их делают, но тем не менее они несут сэндвич-культуру в массы.

— Как воспринимает потребитель брэнд Subway?

— Нас воспринимают как концепцию гораздо более здоровую, чем большинство других в секторе экспресс-обслуживания, и, по правде говоря, это скорее случайность, чем изначально продуманная стратегия. Несколько лет назад в нашем меню был раздел «Семь по шесть», включавший семь сэндвичей с содержанием жира не более шести граммов. Поэтому, когда масс-медиа донесли до сознания потребителя мысль о реальной угрозе ожирения, сэндвичи с низким содержанием жира в фирменном меню сослужили нам хорошую службу. Однако вслед за этим пару лет назад разразился кризис Аткинса! Хлеб — богатый источник гидрокарбонатов, и это медицинский факт! Но и на этот раз мы вышли из положения: быстро скорректировали рецептуру наших фирменных рулетов, и в нашем меню появился продукт, «дружественный» диете Аткинса! Ну и, кроме того, наше меню включает разнообразные салаты, поэтому из всех недавних баталий на диетологическом фронте мы вышли с минимальными потерями.

— Каково процентное соотношение продаж горячих и холодных сэндвичей?

— До недавнего времени горячие сэндвичи составляли около 15% бизнеса, но благодаря прошлогодней программе оснащения наших точек тостерами на многих из них количество проданной горячей продукции доходит до 50%. Мы решили не использовать полюбившиеся нашим конкурентам Quizno’s — конвейерные тостеры (они кажутся нам слишком громоздкими), отдав предпочтение комбинации микроволновой и конвекционной печи TurboChef. Это оборудование гораздо более миниатюрно, эстетично и дает нам дополнительную гибкость и мобильность при установке на небольших точках. Личный взгляд

— Что привело вас на рынок фуд-сервиса?

— Я родился и вырос в африканском Зимбабве. Закончил университет в Северной Африке. Моей первой работой была продажа программного обеспечения, и я ее просто ненавидел. Затем я попал в бар-ресторан и семь лет проработал в компании, позднее ставшей шестой по величине на местной фондовой бирже. Круг интересов этой компании был весьма широким — от цыплят гриль и гамбургеров до пекарен и кафе—мороженых. Я тяжело трудился за небольшую плату, что однажды и побудило меня открыть собственное дело. Я стоял у истоков первого в Зимбабве тематического — в мексиканском стиле — бара, а затем запустил стейк-хаус.

— Как вы переключились на фаст-фуд?

— Работая в баре, я убедился в том, что алкоголь будит в человеке самые низменные инстинкты. В 1994 г, будучи в Великобритании на концерте Pink Floyd, я наткнулся на рекламу Subway, приглашающую к сотрудничеству дилеров, и навел справки. Мне казалось, что в Зимбабве не занята подходящая ниша, и в итоге я купил свою первую франчайзинговую точку, причем «заочно». Впервые я посетил американский офис компании, лишь приехав в Милфорд на стажировку. Так, открыв три фирменные точки в Зимбабве, я стал первым в этом уголке света дилером Subway и заодно агентом по развитию. Параллельно я продвигал компанию в других африканских странах. Мои надежды на улучшение экономико-политической ситуации в Зимбабве не оправдались, и я был вынужден перебазироваться в Южную Африку, в Йоханнесбург, где стал партнером двух уже действовавших там франчайзинговых точек Subway. Мы открыли четвертое и пятое заведение. Одновременно я продолжал работу агента по развитию в Африканском регионе и позднее в Израиле.

— Как состоялся перевод на работу в Европу?

— В 2002 г. Subway объявил о стратегических планах по завоеванию мирового рынка, согласно которым ресурсы компании перебрасывались в страны с самым высоким потенциалом. Это означало, что максимум внимания будет отныне уделено Великобритании и Европе в целом, в то время как развитие компании на Африканском континенте было практически заморожено. Эти события определили мою судьбу, удачно совпав с окончанием трехлетнего африканского контракта с Subway. Меня не пугала необходимость стремительно приспособиться к новым условиям работы. Поворотный момент наступил, когда в Великобритании мы вышли на высокие показатели концентрации точек — одна на 250 тыс. человек. Внезапно всё переменилось к лучшему: с нами захотели сотрудничать владельцы недвижимости, пополнился штат дилеров, повысились маркетинговые возможности. Кстати, тот же самый процесс можно сейчас наблюдать в Германии.