Июля 23, 2014
— Panera Bread наряду с брендом Chipotle считается одним из столпов американского рынка ресторанов fast casual. Каковы, по-вашему, конкурентные преимущества вашей компании в этом сегменте?
— Обычно мы называем свои заведения кафе-пекарни, но, вероятно, мы сделали больше, чем другие компании, для создания самой категории fast casual. Хотя этот термин мне не слишком нравится. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то говорил: «Давайте сходим в ресторан fast casual»? Бренд Panera Bread достиг успеха потому, что мы стали предлагать настоящую, честную еду, причем поданную быстро. Это движет нашим бизнесом и обеспечивает его конкурентоспособность. Некоторые операторы делают нечто подобное, но в определенных сегментах. Поэтому у нас есть одна группа конкурентов в сегменте завтраков, другая группа - в сегменте продаж кофе, третья группа - в сегменте продаж супов, салатов и сэндвичей во время ланчей. Panera делает все перечисленное, но, кроме того, в наших кафе можно посидеть и отдохнуть. Наше меню, организация процессов, дизайн, стратегия в отношении недвижимости позволяют нам конкурировать с операторами сегментов specialty food, casual dining и quick service, с национальными, региональными сетями и местными ресторанами в разное время суток. Кроме того, велик спрос на хлеб навынос.
Наши конкуренты в этой среде - сети супермаркетов: в последние годы все они расширили ассортимент хлеба, выпекаемого или допекаемого на точках. Но мы успешно конкурируем с ними вот уже более 20 лет.
— Как насчет ужинов?
— Мы работаем до восемь-девять вечера, но я бы не стал называть ужины нашей специализацией (в отличие от сетей вроде Le Pain Quotidien, которые я считаю ресторанами, где в основе концепции лежит хлеб). Не относимся мы и к сегменту casual dining, который зачастую представляет собой фастфуд, притворяющийся рестораном: там вовсю используют микроволновки.
Годовой оборот нашего среднего заведения - $2,4 млн, это самый высокий оборот среди сетей, не принадлежащих к casual dining. Этот оборот мы получаем в заведениях, чья площадь составляет где-то 6о% площади, которая обычно требуется ресторану casual dining, то есть окупаемость очень высока.
— Каковы преимущества Panera с точки зрения потребителей?
— Ключевые элементы - свежевыпеченный хлеб, качественные продукты и теплая, дружелюбная атмосфера. Хлеб - это наша страсть, наша душа, наша специализация; это платформа, которая делает особенной всю нашу еду.
Сейчас мы эффективно транслируем эти ценности через социальные сети. В 2010 г. мы запустили программу лояльности, и за год число зарегистрированных пользователей достигло 9,5 млн. Используя данные о потребителях, полученные с ее помощью, мы выходим на уровень персонализированного маркетинга с уникальными электронными письмами и динамическим контентом, основанным на интересах каждого потребителя и характере его покупок.
— Многие сети кафе-пекарен используют замороженное тесто и замороженный хлеб, чтобы оптимизировать расходы и поддерживать стабильное качество. Вы используете свежее тесто. Насколько сильно это конкурентное преимущество?
— Мы печем во всех кафе, каждую ночь из свежего теста, заморозку не используем. Пекари вручную формируют, надрезают тесто и пекут всю ночь. В течение дня также выпекаются изделия, продающиеся в больших объемах. В начале 1990-х, когда нам принадлежала сеть кафе-пекарен Au Bon Pain, у нас был один из крупнейших заводов по производству замороженного теста в США. Когда мы продали Au Bon Pain, сделав ставку на St Louis Bread Company, которая дала начало Panera Bread, я решил не использовать замороженное тесто.
Свежее тесто - это основа нашего хлеба. Мы подкрепляем ее уникальной, на наш взгляд, системой производства и поставок. 24 региональных производственных цеха, где делают свежее тесто, ежедневно поставляют продукцию в наши корпоративные и франчайзинговые кафе-пекарни. Доставку теста, а также тунца, сливочного сыра и некоторых видов овощей и фруктов осуществляют 200 грузовиков, в которых поддерживается постоянная температура. Свежее тесто продается франчайзинговым кафе-пекарням, его стоимость с учетом доставки не превышает 27% розничной цены готового продукта. В 2011 г. продажи подразделения, занимающегося свежим тестом и сопутствующими продуктами, составили $132 млн.
— Во что обходится работа со свежим тестом с точки зрения персонала?
— В общей сложности у нас работают 3000 профессиональных пекарей. С нашими возможностями по обучению кадров нам необязательно набирать людей, 20 лет учившихся этому ремеслу, но нам нужны специалисты, которые знают, что делают. Мы выбрали непростой путь и уверенно по нему идем. Легкий путь ни к чему не приведет, и потребители это понимают.
— Где производятся десерты?
— Мы прибегаем к услугам стороннего подрядчика. Наши кондитеры доводят десерты до готовности на месте.
— Как часто обновляется меню?
— Мы приурочиваем запуск новых блюд к периодическим или сезонным ротациям меню. За последнее время ввели, к примеру, тайский салат с курицей, панини со стейком и белым чеддером, рагу с курицей по рецепту округа Сонома, тыквенное печенье. В 2011 г. мы запустили обновленную линейку горячих сэндвичей и собственный панини-гриль. В 2012 г. горячие сэндвичи оставались в центре внимания: мы улучшали их ингредиенты, в частности зеленый салат и помидоры.
Клиенты хотят доверять нам и понимать, из каких ингредиентов мы готовим. Например, мы одними из первых в США стали использовать курятину без антибиотиков. Сегодня мы, насколько мне известно, являемся крупнейшим потребителем полностью натурального белого куриного мяса, не содержащего антибиотиков, в ресторанной индустрии. Кроме того, мы исключили из блюд трансжиры и вот уже несколько лет включаем в меню информацию о калорийности блюд.
— Похоже, вы всерьез обеспокоены здоровьем нации?
— В США существует множество проблем со здоровьем, связанных с едой: от преддиабетического состояния у 50 млн человек до всевозможных заболеваний сердца. В свое время Panera стала первой компанией в США, включившей в меню полную информацию о калорийности блюд, теперь это стало обязательным требованием правительства. Большинство блюд в нашем меню полезны для здоровья. Да, есть несколько десертов, которые можно отнести к излишествам, но мы уверены, что покупатели достаточно умны, чтобы делать наилучший для них выбор. Мы не пищевая полиция и не собираемся диктовать людям, что им есть. Чтобы общество могло двигаться вперед, необходимы прозрачность и просвещение - мы обеспечиваем и то и другое.
— Какова роль кейтеринга в вашем бизнесе?
— Несколько лет назад мы начали развивать кейтеринговую службу Panera Catering. Она действует по всей стране и предлагает организациям и другим сторонним клиентам завтраки, сэндвичи, выпечку, салаты, супы, приготовленные с использованием тех же свежих ингредиентов, что подаются у нас в кафе-пекарнях. Ее поддерживает национальная инфраструктура сбыта. В 2011 г. годовой прирост выручки этого бизнеса составил 29% (в 2010 г. - 24%). Этому способствовали специальные маркетинговые меры и запуск онлайн-системы приема заказов для кейтеринга, упрощающей процесс заказа.
— Насколько важен для вас дизайн заведений?
— Мы оформляем каждое кафе-пекарню так, чтобы сделать его оазисом, который дает гостям передышку от повседневной суеты. Мы делаем все возможное, чтобы визуально усилить наше отличие от других кафе-пекарен и ресторанов. Часто мы используем оборудование и материалы, привязанные к конкретной местности, для большей вовлеченности потребителей. Во многих заведениях есть уютные зоны у камина или столики на улицах, что также стимулирует покупателей встречаться в наших кафе-пекарнях.
Компания Panera Bread
Год основания: 1981.
Руководители: Рональд М. Шейч, председатель совета директоров и сопредседатель правления, Уильям В. Мортон, президент и сопредседатель правления.
Штаб-квартира: Сент-Луис, Миссури.
Количество заведений: около 1600 по всей территории США и Канады.
Средний оборот одной точки: $2,4 млн.
Соотношение корпоративных и франчайзинговых точек: приблизительно 50:50.
Штат сотрудников: 68000.
Статус компании: открытая акционерная компания, акции котируются на бирже NASDAQ. За последние десять лет акции Panera показывают лучшую динамику среди всех ресторанных компаний США.
Основные торговые марки: Panera Bread, Saint Louis Bread Co, Paradise Bakery & Cafe.
Меню: хлеб, бейглы, выпечка и сладости, ежедневно выпекаемые в каждом заведении; бутерброды, супы, салаты, напитки и блюда из детского меню Panera Kids, которые готовятся на месте. Слово Panera происходит от латинского «корзинка для хлеба».
Выручка: в финансовом году, окончившемся 27 декабря 2011 г., выручка компании составила $1822 млн. Из них $1592,9 млн - выручка кафе-пекарен, принадлежащих компании, $92,8 млн - выплаты держателей франшизы, $136,3 млн - продажи свежего теста и других продуктов держателям франшизы. Выручка кафе-пекарен, работающих по франшизе, составила $1828,2 млн.
Перспективы компании
— Panera называют одной из самых прибыльных компаний в США, показавшей рентабельность порядка 1560% за первое десятилетие нового века. Как это повлияло на развитие компании?
— Непосредственный результат - непрекращающиеся инвестиции в качество потребительского опыта. Panera продолжала инвестировать во время рецессии, пользуясь снижением цен на недвижимость и строительство. Компания приняла на работу 20 тыс. новых сотрудников и ввела много новинок в меню.
Следуя философии «сознательного капитализма», которой я придерживаюсь, прибыль не основная цель, а побочный продукт качественных отношений с клиентами, обществом, членами команды и поставщиками. Это достигается за счет того, что сотрудники компании разделяют идеалы ответственности, честности и прозрачности. Проще говоря, люди хотят работать в компании, которой они гордятся. У меня еще не было сотрудников, которые бы радовались: «Ура, на этой неделе наши акции выросли на два цента». На самом деле для них важно то, что они меняют жизнь людей к лучшему.
— Эта философия влечет какие-то дополнительные выгоды для общества?
— В рамках мер по борьбе с продовольственной нестабильностью в 2011 г. мы передали непроданный хлеб и выпечку на сумму более $100 млн в местные организации помощи голодающим. Еще одна наша инициатива - кафе Panera Cares, инициатором проекта стал Фонд Panera Bread Foundation, президентом которого я являюсь. Гости этих кафе платят за продукцию столько, сколько могут себе позволить. Кафе открываются в проблемных местностях, например там, где закрылась компания, предоставлявшая много рабочих мест. Это в большей степени проявление сознательности, чем деловое решение. Основной принцип заключается в том, что платежеспособные покупатели иногда должны быть готовы пожертвовать больше, чем с них причитается. Все платежи проходят через кассу, процесс полностью контролируется. Мы сделали это для того, чтобы понять, получится ли у нас изменить что-то к лучшему там, где мы внедряем эти кафе. Некоторые эксперты по маркетингу считают, что Panera Cares невыгодны для бизнеса, но привлекают к себе внимание: более 2 млрд просмотров на YouTube, освещение во всех центральных газетах и на многих телеканалах. Тем не менее показатели первого заведения в Сент-Луисе оказались лучше ожидаемых: 60% посетителей жертвовали предлагаемое количество, 20% - больше, 20% - меньше.
— Каков ваш подход к расширению бизнеса?
— Мы открываем до трех новых точек в неделю на протяжении последних десяти лет. Предпочтительный размер помещений для нас - 430 кв. м. Средняя стоимость строительства, оборудования и оформления каждого из 53 кафе-пекарен, открытых в 2011 г., составила около $950 тыс. Такие инвестиции необходимы, потому что мы стремимся создать красивую обстановку, в которой люди смогут поесть, используя фарфоровую посуду и настоящие, а не одноразовые приборы.
Что касается обслуживания, наша цель - выполнять заказы, полученные через прилавок, с минимальной задержкой. Также мы улучшаем обслуживание за столиками, тестируя его на некоторых рынках. Сейчас оно доступно в 350 кафе, и мы уверены, что однажды обслуживание за столиками будет доступно каждому гостю Panera. Растет значимость drive-through, и все наши новые заведения предусматривают эту возможность.
— Какова ваша франчайзинговая политика?
— Мы начали развиваться по франчайзингу не потому, что нам не хватало капитала. Франчайзинг стал способом выйти на местную недвижимость и локальную операционную специфику. Panera Bread не продает одиночную франшизу, то есть нельзя открыть только одно заведение. Мы решили развиваться, продавая районы сбыта, где держатель франшизы должен открыть ряд точек, как правило, 15 кафе-пекарен в течение шести лет. Требования к потенциальным франчайзи: оператор сети ресторанов с собственным капиталом не менее $7,5 млн и ликвидными активами в размере $3 млн, что должно быть подтверждено документально, плюс, конечно, любовь к свежему хлебу.
— В начале 1990-х вы вывели AuBon Pain на несколько рынков в Латинской Америке и Азии. Планируете ли вы так же выводить Panera Bread на новые территории, помимо США и Канады?
— Мы стараемся не забегать вперед. На мой взгляд, не существует такой штуки, как глобальная стратегия. Огромное количество коллег, работающих в этой отрасли, утверждают, что у них эта стратегия будет. Потом они открывают одну точку в Рейкьявике или пару заведений на Ближнем Востоке. Это не глобальная стратегия. Главное в нашем бизнесе - глубоко укорениться на каждом отдельном рынке. Сегодня мы считаем, что у нас великолепные перспективы в Северной Америке. Мы продолжим их разрабатывать и продумывать, какими могут быть наши следующие рынки. Потом мы будем выходить на них по одному с целью укорениться и стать крупнейшим игроком на этих рынках.
Истоки концепции
— Что вдохновило вас на создание концепции Panera именно в таком виде?
— Panera началась с небольшой сети кафе-пекарен под названием St Louis Bread Company. Она насчитывала 19 заведений, приносивших каждая около $1 млн выручи в год. Компания Au Bon Pain, которую я тогда возглавлял, купила эту сеть в 1991 г., сделав ее одним из своих четырех подразделений. В Au Bon Pain была налаженная система производства и транспортировки замороженного теста, и мы с легкостью могли бы сделать купленный бизнес частью той же системы. Но вместо того чтобы ринуться по проторенной дороге и делать то, что мы уже умели, мы захотели разобраться в этом бизнесе и, самое главное, понять, что происходило в индустрии питания в 1990-е. Мы провели два года, путешествуя по стране, чтобы оценить, как можно изменить жизнь потребителей в условиях меняющегося, развивающегося рынка.
— Как был формализован процесс развития?
— В 1995 г. мы сели и обрисовали перспективную картину, озаглавив ее «Суть концепции». Она отражала наше понимание того, как сделать бизнес конкурентоспособным. По сути, мы намеревались производить еду, соответствующую лучшим традициям ремесленного хлебопечения, подавать которую будут в теплой, располагающей атмосфере.
Суть концепции остается основой нашего бизнеса, стержнем его развития. Сейчас компания насчитывает более 1600 заведений, но по сути это одно правильно организованное кафе-пекарня, повторенное 1600 раз. Инвесторы постоянно спрашивают меня, что Panera делает по-новому и по-другому. Правдивым ответом будет: ничего. Уже 20 лет суть концепции остается неизменной, и мы просто пытаемся как можно сильнее к ней приблизиться.
— Как эта приверженность отразилась на финансовых показателях?
— Panera Bread - одна из четырех или пяти компаний, входящих в топ-30 сетей общественного питания США которым удалось увеличить среднюю прибыль заведения за последние пять лет. Для меня это означает, что шансы потерпеть неудачу для крупной ресторанной компании сегодня равны пяти к одному. Две трети ресторанных компаний США входящих в число 32 операторов с годовым оборотом более $1 млрд, сейчас получают с каждой точки меньшую прибыль, чем пять лет назад; у многих прибыль снизилась на 20%. Многие сети прикрывают слабости концепции увеличением количества точек и ростом эффективности, проблемы обнаружатся лишь годы спустя. Риски в этом бизнесе абсолютно реальны. Не менее 40% компаний, входивших в топ-50 американских операторов фудсервиса в 1991 г., сегодня либо исчезли, либо уменьшились в размерах.
Самый серьезный риск для любого бизнеса - это отсутствие долгосрочных конкурентных преимуществ. Если у вас нет причин, почему люди проходят мимо конкурентов и приходят к вам - у вас нет причин для существования. В этом смысле ситуация сегодня во много раз сложнее, чем в начале 1990-х.
— Какие тенденции и компании в индустрии фудсервиса, по- вашему, смогли по-настоящему изменить жизнь людей?
— McDonald's и Burger King были по-настоящему знаковыми в 1950-е и 1960-е гг., став противоядием от местных забегаловок. Они предложили стабильный уровень качества и удобства по всей Америке. Но в 1990-е гг. в США насчитывалось уже 45 тыс. заведений фастфуда. По сути они стали заправочными станциями самообслуживания, но не для автомобилей, а для людей. В этот момент значительная часть рынка пробудилась, заявив: «Я хочу чувствовать себя особенным в мире, где я неособенный. Я хочу еду, которая кажется мне особенной». Это прослеживалось в Boston Chicken - концепции с неудачной экономической моделью, которая тем не менее пыталась подавать настоящую еду, и в Starbucks. Мы начали видеть перспективную возможность в specialty food для тех 40% потребителей, которые хотели не просто дешевой еды и побольше: они хотели получать удовольствие. Мы увидели, как то же самое происходит в хлебопечении. Когда я был ребенком, у нас в Нью-Джерси была местная пекарня, но, когда супермаркеты начали продавать три буханки за 99 центов и повсюду появился хлеб промышленного производства, она закрылась. Потом на Западном и Восточном побережье люди начали пробуждаться, просить такого хлеба, какой пекут в Европе, какой пекли наши деды: каменная печь, никаких консервантов, никаких химикатов.
Личное дело
— В чем, по-вашему, состоит лучший путь к инновациям?
— Мне лучше всего думается на берегу океана. Я часто использую аналогию с бодисерфингом, популярным видом спорта на побережье США. Дожидаешься лучшей волны, запрыгиваешь на нее и гребешь, а также учишься спрыгивать с нее в нужный момент. На самом деле нет способов узнать будущее или то, каким станет в дальнейшем наше общество. Мы в состоянии только пытаться понять общее направление движения и делать то, что зависит от нас. Меня это устраивает больше, чем повторять то, что делают другие. Я часто бываю на отраслевых конференциях и удивляюсь, что люди так концентрируются на текущей статистике и информации о тенденциях. Большая часть этой информации — пустая болтовня. Меня гораздо больше интересует глубинная информация, тенденции, которые изживут себя не в следующем квартале или году, а через пять, десять, двадцать лет. И я разворачиваю свой бизнес так, чтобы попасть в русло этих тенденций.
— Какие глубинные тенденции повлияли на развитие Panera?
— В 1990-е гг. стало явным движение против «декоммодификации» потребительских категорий. До этого рост общенациональных продуктов и брендов практически уничтожил местные продукты, которые были знакомы мне с детства, в таких категориях, как пивоварение, обжарка кофе, выпечка хлеба. Компании консолидировались в гигантские корпорации, доминировавшие в своих отраслях. К примеру, на долю Miller и Budweiser приходилось 92% американского рынка пива, то же самое происходило с Folgers, Maxwell House и General Foods на рынке кофе. Люди говорили, что все торговые центры совершенно одинаковы. И тогда потребители начали пробуждаться, захотели чувствовать себя особенными. Они создали рынок для товаров класса specialty. Появились люди вроде моего друга Джима Коча в Бостоне, которые варят пиво так, как делали наши деды. Эти перемены оказали огромное влияние на развитие Panera Bread и ее конкурентных преимуществ.
— Какие люди вызывают ваше восхищение?
— Люди, которые меняют мир к лучшему. Я восхищаюсь творческими личностями, страстно любящими свое дело, людьми, которые думают не так, как другие. Например, в прошлом году на конференции European Foodservice Summit в Цюрихе я был восхищен Аланом Яу, основателем Wagamama. Чтобы управлять компанией, которая действительно меняет жизнь людей, требуется немало умений. Это возможность для человека вроде меня в какой-то мере стать художником, но мое искусство - это не картины, а скорее перформанс.
