Июня 30, 2015
Один из конкурентов ресторана - домохозяйка, которая потчует семью и гостей в тот момент, когда они могли бы сидеть в ближайшем заведении. Достать продукты ресторанного уровня для жителя Москвы и Санкт-Петербурга уже не проблема. Со страниц журналов, книг, а также с экранов телевизора до людей доносится мысль, что готовить дома модно, приятно и полезно. Волна интереса к кулинарии вызвала приток посетителей в кулинарные школы для любителей в обеих столицах. В «Гастрономе», самой крупной школе для непрофессиональных поваров, за два года число посетителей увеличилось более чем в три раза.
Мария Мирошниченко – директор по организационному развитию сети ресторанов «Две палочки». Она окончила факультет психологии Санкт-Петербургского государственного университета. В 2002-2006 гг. возглавляла программы ЕМВА Стокгольмской школы экономики в России, открывала и организовывала работу представительства Стокгольмской школы экономики в Москве. Обладает обширным опытом проведения психологических и деловых тренингов в российских и международных компаниях. С 2006 г. возглавляет HR-направление в сети ресторанов «Две палочки».
Надо сразу оговориться, что мы не рассматриваем HR-политику как отдельное направление деятельности компании, оторванное от остальных аспектов ее жизни. Поэтому в этом тексте я невольно буду рассказывать об общих вещах, касающихся нашего бренда в целом. Брендингом в «Двух палочках» вплотную занялись три года назад, когда владельцы сети поняли, что им неинтересно строить сеть, просто увеличивая число заведений. Захотелось сделать ее известной, значимой, то есть создать бренд. И главная идея была, что внешний бренд не будет продвинут, если нет созвучия с внутренним брендом. То, что мы предлагаем гостям, должно быть разделяемо в компании, причем всеми - от генерального директора до официанта. Кстати, именно официант чаще всех остальных контактирует с гостями и транслирует им ценности.
Но сначала надо было понять, какой бренд мы хотим построить. Для этого мы неоднократно собирались вместе. Тогда у нас было четыре ресторана, только в Санкт-Петербурге. Примерно 50% всех сотрудников приняли участие во встречах. Это управляющие, шефы, менеджеры, официанты, повара, су-шефы - те люди, которые болели задело, около 120 человек. Мы рисовали, придумывали истории о нашем будущем.Наша задача заключалась не в том, чтобы придумать то, что интересно гостям и будет пользоваться спросом. Мы обсуждали, какие мы и какую хотим создать компанию. То есть мы определили основные ценности, поняли, от чего не сможем отказаться, а дальше рассмотрели, что это значит в управлении компанией, что это значит для гостей, что это значит для наших сотрудников - в чем конкретно это будет проявляться. Об этом мы договаривались большим составом. Мы тогда только организовали тренинговый центр с большой комнатой и еще несколькими помещениями поменьше и собирались там. Было тесно, суматошно, но очень интересно.
Так мы поняли, что для нас ценно, прописали это и начали работать. Кстати, мы эти ценности обычно нигде не декларируем, потому что считаем, что они познаются через поступки. Но сейчас я их назову, чтобы было понятнее. Итак, наш бренд - веселый, демократичный, креативный, развивающийся, заботливый, сплоченный. Ничего особенного, думаю, многие компании напишут про себя нечто похожее. Есть еще несколько постулатов, которые также для нас очень важны. Это «Настроение со вкусом свободы» и «Вне традиций, вне расстояний». Вокруг этого разрастается все остальное. То есть основной посыл такой: вовне мы несем только то, что у нас внутри. Обмануть мы никого не сможем. Поэтому если мы говорим про настроение со вкусом свободы, то оно и внутри должно быть таким же, в каждом нашем сотруднике. А дальше уже дело техники.
Добро пожаловать на борт
Первый этап - мы ищем персонал. Как мы это делаем? У нас на сайте висят объявления «Сеть ресторанов свободного полета «Две палочки» набирает экипаж», с помощью которых мы находим кандидатов на разные вакансии. Очень часто нам звонят, думая, что действительно ищут экипаж на самолет. Но мы получаем и такие письма: «Очень хочется присоединиться к вашему лайнеру. Я прекрасный бортпроводник» и т.д. То есть человек сразу включается в игру. Мы уже понимаем, что он нам подходит. Хотя и сухие стандартные резюме тоже смотрим. Очень важно, чтобы мы не меняли человека, чтобы ему было легко, комфортно, чтобы он хотел жить в этой среде, потому что она ему созвучна. А дальше, раз мы развивающиеся, то у нас должно быть постоянное обновление, мы должны выдумывать, предлагать что-то новое.
Стандарты "Двух палочек" выполненные в виде комиксовСначала у нас какая была система отбора? Поговорили пять минут -и пошел в ресторан. Теперь довольно часто из 10-15 человек, пришедших на позицию официанта, мы берем максимум двух-трех. Если раньше у нас были просадки по персоналу, то сейчас даже конкурс на каждое место.
Какими чертами должны обладать молодые официанты, чтобы они разделяли наши воззрения? В чем это может проявляться? Ну, например, активная жизненная позиция, собственное мнение, позитивность, человек должен быть искателем. Как мы можем это оценить? Мы собираем сразу 10-15 ребят, которые пришли к нам на работу устраиваться, и проводим с ними двухчасовой тренинг. Кандидаты очень быстро проявляются в разных заданиях. «Наши люди» готовы подхватить любую, даже самую абсурдную идею. Например, взять игрушку и от ее лица рассказать историю своей жизни. Готовность ко всему -очень важное качество: гость за столиком может задать любой вопрос, и официант должен быть достаточно находчив и нацелен на коммуникацию. Так мы смотрим, насколько кандидат соответствует тому, что для нас ценно.
«Палочки» forever!
Следующий этап - обучение персонала, которое длится неделю. Его мы также ведем в креативной манере. Наш тренинг-центр в Санкт-Петербурге весь завешан плакатами, которые нарисовали ребята. Мы просим их изобразить «ресторан будущего», а они зачастую рисуют, как они видят «Палочки». Это командообразующая часть подготовки, на которой мы в том числе воспитываем лояльность бренду. Они рисуют, как «Палочки» появились во всем мире, пишут: «Палочки» Forever!» и т.д. Казалось бы, обучение посвящено тому, чтобы ребята узнали стандарты обслуживания, но в ходе тренинга они начинают дружить благодаря возникновению общих тем, объединенные нашими ценностями.
«Две палочки» - сеть ресторанов японской кухни. Первое заведение появилось в Северной столице в 2003 г. В этом году были открыты рестораны в Москве. Сейчас в Петербурге работает 17 заведений, в столице - 3. Ежемесячно «Две палочки» посещает более 300 тыс. гостей. Средний чек в Петербурге - 470 руб., в Москве -560 руб.
Стандарты «Двух палочек» выполнены в виде комиксов: веселые картинки со смешными подписями запоминаются сразу. Ребята учатся носить подносы, натянув веревки между стульями и перескакивая через них. На тренингах они разыгрывают роли гостей: один - нудный гость, второй -конфликтный и т.д. Потом обсуждают, какие трудности у них возникают, как можно успешно с ними справляться. К этому они тоже должны быть готовы. Понятно, что за семь дней они не научатся быть официантами и попадут в ресторан с широко открытыми глазами, но определенные идеи, что такое наш ресторан, какие у нас ценности, мы им даем.
Настроение со вкусом свободы
Самый важный этап работы с персоналом - это управление людьми на рабочих местах. Можно это делать в авторитарном стиле, а можно слушать и слышать каждого официанта, потому что ему виднее, ведь именно он обслуживает гостя. Обо всех мероприятиях, которые у нас проходят, мы договариваемся все вместе. Допустим, мы должны отметить 14 февраля. Что в этот день будет? У нас не только маркетологи этим вопросом занимаются. Мы за месяц-пол тора объявляем, что будет работать творческая мастерская. Кто хочет поучаствовать, приходит. Собирается человек 60, в основном официанты, менеджеры, повара в меньшей степени. На мастерской в свободной творческой атмосфере все генерируют идеи. Мы их собираем, а потом уже отдел маркетинга их прорабатывает, использует часть идей и разрабатывает концепцию. На последний День святого Валентина был придуман сценарий, где официанты переодевались в семейные трусы с красными сердцами, а девочки-хостес надевали парики, изображая нимф. Они стали актерами, вовлекающими людей. Раньше им какую-нибудь кепочку с заячьими ушами надеть было сложно, они стеснялись, а сейчас ждут, когда праздник будет проходить, потому что это весело.
Получается, что уже на начальном этапе, на этапе создания, люди вовлечены в творческий процесс, а не выполняют чужие указания. Потом у них остается впечатление, что они сами все придумали. Это ощущение очень важно. Конечно, когда у нас будет совсем много ресторанов, сложно будет вовлекать всех в участие в таких встречах. Но все-таки на них приходят всегда самые активные, причем люди меняются, поскольку кому-то интересна одна тема, кому-то - другая. Нам важна идея разделения, соучастия, а формы организации этого процесса могут быть разными.
Объявление о наборе персоналаВот еще один пример принятия решений в нашей компании. У нас все официанты - мальчики. В какой-то момент, года полтора назад, мы решали вопрос, не принимать ли и девочек тоже? Собрали творческую мастерскую. И вот люди стенка на стенку предлагали свои доводы. В итоге мы остались все-таки с мальчиками.
Над таким стилем управления мы специально работаем, передаем его. Подбираем управляющих, которые склонны к нему. Далее мы их готовим полтора-два, а то и три месяца, прежде чем ставим на ресторан. У менеджеров, которые давно работают на рынке, часто существуют сложившиеся привычки и ожидания, которые нам не соответствуют. Если мы говорим, что мы демократичные, то «Я сказал - ты пошел и сделал!» - это не подход. Не должно быть противоречия. Нужно объяснять. Конечно, проще сказать «иди и сделай», намного сложнее потратить время на объяснение почему и договориться, но эффект через договоренность будет намного лучше, потому что человек с большим пониманием и ответственностью будет это делать, ведь он это разделил. Поэтому очень важно, чтобы управляющие действовали с персоналом не авторитарными методами, а с помощью договоренностей, уважая мнение каждого сотрудника.
Если мы говорим о свободе, то можем ли мы штрафовать наших сотрудников? Это тоже противоречие. Можно применять, к примеру, метод трудотерапии: опоздал, тогда будешь наполнять весь день соусники или крутить ассибори. То есть хочешь поспать - работай больше. Есть выбор, а значит, больше свободы. Мы не проводим стандартные тренинги по продажам. Мы поняли, что активные продажи не про нас, если мы пропагандируем свободу выбора. Вообще наши управляющие не ориентированы на выручку. Они призваны создавать атмосферу, транслировать ценности бренда и получают только оклад, без бонусов. Мы считаем, что управляющие могут достичь такого уровня ответственности, чтобы не стимулироваться премиями.
Конечно, мы разрабатываем определенные инструменты работы с персоналом, прописываем правила и системы оценки. Но есть и мельчайшие детали, которые не пропишешь, их можно чувствовать, если ты настроен на правильную волну. К примеру, высокий официант склонился над столом, где сидят гости. Он склонился чересчур, до позы подчинения. Мы же позиционируемся как демократичное заведение, значит, рабской услужливости быть не должно. Менеджер выпрямит его: его работа - отмечать такие мелочи, учить, как можно сделать по-другому. Лучше пусть официант присядет на корточки, это по-другому будет восприниматься.
Приглашение на церимонию вручения премм за лучшие ролики ресторанов "Две палочки"Или другой пример. На общей встрече мы решили, что у нас в ресторане должна постоянно кипеть жизнь, мы должны создавать ощущение улья. Нет конкретного списка поступков, которые нужно совершить, чтобы достичь этого. Просто внимание каждого управляющего должно быть ориентировано на детали. Это проявляется в том, как двигаются официанты в зале, как расставлены столы и стулья, чтобы движение было живым и свободным. Динамичная музыка также создает ощущение улья.
Так мы кратко прошлись по системе подготовки персонала. Чего мы добиваемся? Чтобы люди, которые у нас работают, были проводниками ценностей. Официанты, управляющие, повара - это наш бренд. Наша задача их правильно подобрать и ввести в компанию, а дальше поддерживать в них желание быть активными внутри компании. Если сначала многие относятся к работе официанта как к временной, то потом для многих «Палочки» становятся местом, где они могут расти и развиваться дальше. К примеру, есть у нас парень, который учился на геолога, а стал управляющим рестораном.
Жатва
Когда мы выставляли наш проект на HR-бренд года, надо было показать, что у нас изменилось за определенный промежуток времени в работе с персоналом, так как жюри должно оценить каждый проект по четким критериям. Я выбрала два параметра, которые могут продемонстрировать, что наши приемы работают. Первый - это маркетинговые исследования. Коль скоро мы говорим, что наша цель - создание бренда, то люди должны быть готовы к тому, чтобы правильно это осуществить. То есть, на мой взгляд, внутренний бренд может оцениваться исследованием внешнего.
Корпоративная газета "Двух палочек"Три года назад мы проводили исследование в Петербурге, насколько интересен наш бренд, насколько его считывают и распознают именно так, как мы хотим. Результаты были такими: мы не выделяемся среди других сетевых ресторанов японской кухни. Да, нас знают, но ничего особенного в нас не видят. Ну, средний чек неплохой. В целом вполне нормальное заведение, чтобы туда ходить. Через два года мы повторили исследование, и оно показало, что «Палочки» выделяются нестандартностью, креативностью, прикольностью, нас называли «примодненное и тусовочное место». Это именно то, что мы и давали. Наши посетители - это молодежь, тусовочная, модная, которая приходит в ресторан для активного общения, а не только для того, чтобы поесть. Сейчас у нас более 60% постоянных гостей, то есть тех, кто два-три раза в неделю ходит именно в наш ресторан.
Второй параметр - внутренний. Два года подряд каждый наш ресторан на Новый год снимал ролики про «Палочки». Ребята собирались примерно за месяц, делились на сценаристов, режиссеров, актеров, мы помогали им с операторской работой. Потом компания брала в аренду зал кинотеатра «Ленинград» в Санкт-Петербурге, где на большой экран транслировали все ролики и выбирали лучший.
Если в первый год рестораны показывали ролики в основном про еду, то есть «Две палочки» - это рестораны японской кухни, то уже через год они снимали фильмы на основе наших идей. Они транслировали, что «Палочки» вне традиций и вне расстояний, показывали в разной форме, что мы нечто особенное. Приведу в пример некоторые фильмы. Один ролик был поделен на две части. Сначала показали несколько разных кадров: идет молодой человек в костюме с портфелем, фотограф направил фотоаппарат куда-то, блондинка красит ногти, молодой человек держит девушку за ручку и заглядывает ей в глаза. Это первая часть. Потом идет вставка «Вне традиций, вне границ, вне расстояний». А затем вторая часть: молодой человек в костюме и галстуке садится на мопед, надевает шлем и уезжает; фотограф, который направлял фотоаппарат, пристраивался к зеркалу, чтобы сфотографировать себя; блондинка делает маникюр и читает Шопенгауэра; молодые люди, которые держались за ручку, оказывается, разводятся и прощаются друг с другом. Смысл такой: всегда можно посмотреть на жизнь под другим углом зрения.
На момент съемки вторых фильмов один ресторан на Итальянской был закрыт на реконструкцию, а персонал распределен по другим заведениям. Ребята собрались и сняли ролик про то, как они скучают: менеджер стоит в переходе и предлагает санитарные книжки, шеф-повар сидит в парке в переднике и крутит из снежков роллы, хостес у троллейбуса стоит и приглашает войти и выйти. И под этот видеоряд положили песню из мультфильма «Мама для мамонтенка». Это было очень трогательно. Сразу понятно, что они команда.
Мы отправили и те, и другие ролики на HR-бренд года, чтобы жюри увидело разницу. Я считаю, что они доказывают, что наши действия были правильными и имели эффект. Получается, что внутри ресторана то же, что и снаружи. То есть сначала у нас вкусно готовят и официанты круто крутят подносы, а на следующий год уже видна идеология, убежденность, что мы что-то особенное.
Источник: FoodService №10 2009г.
