Непостное меню

В январе 2015 г. управляющий состав столичной компании «Арпиком» значительно изменился. Управляющим партнером стал ресторатор Андрей Зайцев, а пост генерального директора занял опытный ресторанный управленец Михаил Макаров. В своем интервью «FoodService» он рассказал, как удается решать главные задачи, вставшие перед новой командой, - вернуть гостей в рестораны и укрепить позитивный имидж компании, открытой к диалогу как с гостями, так и со СМИ.

- Компания «Арпиком» была одним из лидеров нулевых и несколько сдала позиции после кризиса 2008-2009 гг. За последние годы сменилось несколько команд, все они так или иначе пытались обновить концепции. На каких позициях стоит компания сейчас?

- Наступил кризис, и компании потребовались специалисты, которые смогли бы успешно управлять ею именно в такое время, оптимизировать издержки, вывести на рынок новые продукты и спецпредложения, что позволило бы компании успешно пережить кризисный период. В январе этого года поменялось управленческое звено. В состав акционеров вошел Андрей Зайцев - известный ресторатор, который представляет интересы владельцев в управлении компании «Арпиком». Он предложил мне возглавить компанию в качестве генерального директора. В компанию пришли опытные люди, пережившие не один кризис, имеющие четкое понимание, куда надо идти и каким образом выстраивать бизнес-процессы, исходя из той реальности, которую мы имеем.

- Что вы сделали в первую очередь?

- Мы оптимизировали издержки и расходы, за исключением расходов, связанных со штатом сотрудников. За это время мы открыли три точки - два ресторана Goodman и один «Колбасофф». Закрыли только один ресторан - «Колбасофф» в ТЦ «Шангал» у метро «Новогиреево». Причем закрыли не из-за убыточности ресторана, а из-за того, что не смогли договориться с арендодателем. Ресторан был открыт на пике кризиса в декабре 2014 г., не было достаточно времени, чтобы раскрутиться, а арендодатель хотел получать деньги в соответствии с ростом курса. Все остальные рестораны сохранены, мы находим общий язык с арендодателями, все понимают, какое сейчас время. Мы живем в ситуации, когда рентабельность ресторанов соответствует европейской - в среднем 5-10% на точку.

Проблема в чем: мы выставляем цены на блюда в рублях, причем, несмотря на продуктовое эмбарго, не можем их повышать, потому что доходы населения за последнее время не выросли. Но параллельно растут цены на сырье, и мы не можем это контролировать. Также есть аренда и арендодатели, у которых, по словам многих из них, цена аренды связана с долларовыми кредитами. И производители, у которых аналогичная ситуация. Но от того, что закроется ресторан, никому лучше не станет. У арендодателя будет простаивать помещение, а производителю некуда будет реализовывать свою продукцию. Если мы успешно балансируем в треугольнике «арендодатель - ресторан - сырье», то нам удается выживать и показывать какие-то результаты. Радует, что сейчас намечаются такие тенденции, когда все стараются друг друга поддерживать. Такие крупные компании, как мы, входят во взаимовыгодное партнерство с производителями, за счет этого мы имеем возможность планировать нашу стратегию на годы вперед, в частности в том, что касается ценообразования.

Группа компаний «Арпиком» - один из ведущих московских операторов питания. Основана в 2003 г. ресторатором Михаилом Зельманом в партнерстве с бизнесменами Искандером Махмудовым, Андреем Бокаре-вым и Ильей Демичевым. В 2013 г. Зельман вышел из бизнеса, продав свою долю в компании Искандеру Махмудову. В настоящее время под управлением компании работают сети стейк-хаусов Goodman (12), пивных ресторанов «Колбасофф» (6) и два фиш-хауса «Филимонова и Янкель».

- Закупочные цены растут, отпускные цены повышать нельзя. Что вы делаете в этой ситуации?

- Мы экспериментируем с меню и спецпредложениями. По части обновления концепций сделали упор на «Колбасофф». Это было правильное решение, потому что рестораны сети стали доступнее и сохранили свою атмосферу. В Goodman решили сильно ничего не менять и пошли по пути обновления меню, пересмотрели цены на блюда, сделали стейк-хаусы более демократичными, как и «Колбасофф». Кстати, как бы вы охарактеризовали бренд «Колбасофф»?

- Пивной ресторан с акцентом на колбаски и ценами выше среднего.

- Вот именно, вы сказали «пивной». Ранее «Колбасофф» позиционировали иначе. Сначала был сделан акцент на то, что это место для семей с детьми, потом сеть перепозиционировали и стали называть «городские рестораны». Мы начали анализировать: с одной стороны - колбаски и пиво, с другой - городской ресторан, с третьей - цены чуть выше средних по сегменту. Решили, что сначала приведем цены в соответствие с ожиданиями гостей, а потом будем решать и другие вопросы, связанные с обновлением ресторанов. Первым делом мы пересмотрели цены на пиво: с января месяца у нас кружка пива стоит от 135 руб. Это дешевые сорта и один сорт премиального российского пива по 140 руб. На Октоберфест ввели разливное крафтовое пиво Мытищинского пивного завода. После Октоберфеста провели переговоры, теперь у нас будет еще и крафтовое ирландское пиво в розлив. Тут мы следуем моде. С января месяца, чтобы подчеркнуть нашу демократичность, ввели ежедневную акцию, которая продолжается по сей день, - «Третья кружка в подарок».

Кроме того, придумали фишку - продажу пива навынос со скидкой 50% в двух- и трехлитровых банках. То есть за 270 руб. вы можете купить два литра пива и с удовольствием выпить его дома. Все это мы упакуем, как раньше в Советском Союзе, в банку, закроем капроновой крышкой и, если захотите, предложим вам авоську, чтобы донести в ней пиво.

Авоськи расходятся, люди активно делятся в «Инстаграме». Видели даже такой пост: «Был в «Колбасофф», купил две банки пива, авоську, ехал домой в электричке, и мне завидовал весь вагон». Акция очень хорошо сработала, на сегодня мы еженедельно отпускаем с собой порядка тонны разных сортов пива. Одно из направлений, которое мы тестируем, - возможность отдавать с собой и закуски к пиву.

Михаил Макаров - генеральный директор ГК «Арпиком». Начинал карьеру в ресторанной сфере с должности рядового сотрудника компании McDonalds в 1993-1999 гг. В 1999-2000 гг. прошел путь от менеджера до директора самого крупного ресторана сети «Сбарро». В декабре 2000 г. стал генеральным директором болгарского ресторана «Механа Банско». В 2002 г. был вновь приглашен в компанию «Сбарро» на должность директора бренда. В 2007-2011 гг. - генеральный управляющий сети ресторанов «Тануки/Ерш». За это время открыл более 50 новых ресторанов. С апреля 2011 по ноябрь 2014 г. являлся управляющим партнером группы ресторанов «Чайхона №1» братьев Васильчуков. За это время увеличил количество ресторанов сети в четыре раза. В январе 2015 г. принял предложение возглавить компанию «Арпиком». В 2005 г. окончил Президентскую программу подготовки управленческих кадров в академии им. Г.В. Плеханова. В 2007 г. получил степень МВА по стратегическому менеджменту в академии им. Г.В. Плеханова и Институте экономики и финансов «Синергия». Имеет семь сертификатов об окончании курсов, непосредственно связанных с планированием и управлением в ресторанной сфере.

- А что происходит с меню «Колбасофф»?

- Мы пошли по пути воспроизводства блюд советской эпохи. Все помнят макароны «по-флотски», рыбу под маринадом - мама готовила ее из трески, которую сначала нужно было достать. 70 лет советского периода научили людей из ничего готовить шедевры. Мы такие шедевры ищем, возрождаем и модернизируем. Макароны «по-флотски» стали хитом продаж, чего мы сами не ожидали. Также среди хитов: шпроты на гренках, рыба в маринаде, салат «Мимоза», которые в какой-то момент ушли из ресторанов среднего ценового сегмента в сегмент фастфуда и фри-фло.

Летом сделали упор на сезонное меню, которое представили в виде фотоальбома и назвали его «Советский Инстаграм». Ввели персонажа - гражданина Колбасова, директора «Колбаспив-треста», и развернули целую историю о летних приключениях героя советского времени. Колбасов отдыхает с семьей и друзьями, делится своими гастрономическими впечатлениями. Под каждым фото блюд мы разместили рукописные комментарии с зарисовками. Сезонное меню оказалось суперпопулярным: доля продаж составила порядка 45% общего оборота. Там были шпроты на гренках, печень трески, несколько видов чебуреков, домашняя пицца с нашими колбасками, различные закуски, пломбир с разными посыпками, как в детстве. Там же мы ввели компоты домашнего приготовления, которые и сейчас продаем в банках по специальной цене 290 руб. за литр. Гости их тоже могут взять с собой. Кстати, мы уже запустили меню с копченостями, у нас на производстве установили профессиональную коптильню, появились своя рыба, закуски, деликатесы. Залог успеха состоит в том, что мы стараемся давать людям вкусные блюда, маржинальность которых еще позволяет нам зарабатывать.

- Есть ощущение, что среди прочего вы уменьшили выход порций.

- Что касается старых блюд, все осталось по-прежнему. Новые блюда могут отличаться по объему от тех, которые раньше считались стандартными для «Колбасофф». Политика ресторана предполагала большие порции, и цена на них была достаточно высокой. Но когда человек выбирает, что бы съесть, он смотрит на стоимость и не обращает внимания на вес, это происходит подсознательно.

Все привыкли, что качественный оливье стоит в среднем 300 руб., а 450 руб. уже кажется дорого. По ряду блюд как в летнем меню, так и в основном мы взяли стандартные выходы и исходя из этого сделали наценку. Да, может быть, какие-то позиции стали меньше, но и стоят они значительно дешевле. У гостей есть альтернатива: можно за те же деньги взять больший ассортимент. Например, раньше стейк «Нью-Йорк» подавали с гарниром по цене 1300 руб., сейчас он стоит 900 руб. и 1190 руб. стейк «Рибай», но подают их без гарнира, его можно заказать отдельно. Блюдо уменьшилось, но стало доступнее и теперь лучше продается.

Реальность сегодняшнего дня такова, что гости выбирают небольшие порции, которые стоят дешевле. Об этом можно судить по тому, что хоть мы и снизили цены, средний чек в «Колбасофф» не изменился: как был до кризиса 1170 руб., так и остался. Продажи говорят о том, что люди стали больше заказывать. И это несмотря на то, что пиво снизилось в цене, третью кружку мы дарим. Люди стали больше есть и пить. Что это значит? Гости стали комфортнее себя чувствовать. Вот рецепт успеха «Колбасофф», который был нами реализован.

Плюс мы добавили вечернюю программу, чего раньше не было. Играет живая музыка, устраиваем конкурсы для гостей. Им это нравится, это создает определенную атмосферу в ресторанах.

- Помимо дешевого пива вы как-то еще пересматривали барную карту?

- Алкогольная линейка была практически полностью переработана: появились вино от крымских и недорогих европейских производителей, широкая линейка коктейлей для молодежи. Все это достаточно хорошо себя показало - гости поверили в «Колбасофф» и пошли в него. Кроме того, тема советской эпохи настолько захлестнула наших сотрудников, что даже коктейльная карта теперь включает несколько коктейлей тех времен. Это стало продолжением истории с товарищем Колбасовым - рецепты коктейлей присылают ему друзья по переписке. Для составления барной карты наш бар-менеджер изучал советский сборник коктейлей 1961 года, искал интересные рецепты советского периода. Во время дегустации это стало для меня открытием: не думал, что, например, на основе портвейна можно сделать так много разнообразных коктейлей, правда, они идут в более современной обработке. Есть фрукты в шампанском - наши родители пили это с удовольствием. Не буду говорить, насколько популярным может стать это предложение. Мы думали, что макароны «по-флотски» - это вчерашний день, а их продается неимоверное количество.

Кстати, в Goodman тоже появилась коктейльная карта, чего прежде не было. Она оформлена в виде отдельного яркого меню с большими фотографиями коктейлей, и мы отмечаем, что они привлекают внимание. Кроме этого, мы максимально снизили наценку на вино, чтобы работать на обороте. Если раньше у нас была большая продажа вин по бокалам, то сейчас мы фиксируем, что вина меньше пить не стали, только теперь пьют бутылками. Раньше бокал вина стоил 600 руб., сейчас - 360 руб., а бутылку можно купить за 1600-2000 руб. Если гость - старый клиент Goodman, он понимает, что за цену, за которую раньше он мог купить три бокала вина, сейчас можно выпить бутылку. Гости могут купить больше, это повышает лояльность.

- «Колбасофф» все-таки народная концепция, и советский ассортимент там уместен. А как быть с Goodman? На чем экономить?

- Надо понимать, что у крупной компании есть свои преимущества, такие как скидка от базового прайса поставщика и отсрочка платежа. И это касается в равной степени как Goodman, так и других концепций. Плюс у нас есть возможность фиксировать цену на определенную партию продукта. Это позволяет планировать продажи на более длительный период. Кроме того, в ситуации, например, с мясом рынок сам поменял поставщика. Несмотря на то, что уругвайское мясо будет обходиться нам в ту же цену, что и российская говядина, возможно, даже дешевле, гостям больше понравилось российское мясо: это мясо бычков зернового откорма, оно более нежное и сочное, чем уругвайское травяного откорма. Нет больше смысла заказывать из Уругвая, потому что мы просто не сможем реализовать этот объем. В связи с этим мы приняли решение остаться на российской говядине и плотно работать с поставщиком, чтобы получать продукт еще лучшего качества.

- Какова ситуация с другими продуктами?

- Тут все несколько сложнее. Например, по сырам: да, появилось много фермерских хозяйств, которые предлагают хорошие продукты, но, к сожалению, маленькими партиями, и очень сложно найти поставщика, который готов держать под нас позицию с определенными объемами.

Экономить на овощах и фруктах можно, если максимально использовать возможности сезонных продуктов. Конечно, проще работать с импортом. Вот, например, клубника. Импортная очень хороша в хранении, долго лежит, но невкусная, как вата. Возьмем нашу - ароматная, вкусная, но очень плохо хранится, скоропортящийся товар. Задача в том, чтобы сделать гостям предложение, которое будут хорошо заказывать, чтобы товар не залеживался, плюс научить персонал бережно работать с этими продуктами, например, перебирать овощи и фрукты сразу, как только они поступают в ресторан, следить за температурным режимом хранения.

Сейчас нам удается работать с сезонными овощами и фруктами, мы стараемся пользоваться всеми возможностями рынка. Хороший пример - арбуз. Мы раньше никогда не продавали арбузы, считалось, что они не будут пользоваться спросом. А в этом году в Goodman мы поставили арбузы, сделав большую порцию: 1 кг очищенного и нарезанного арбуза за 300 руб. С точки зрения килограммового десерта это не так дорого. Кроме того, он хорошо идет на двоих. Продукт оказался востребованным.

- Одно время Goodman позиционировали как премиальную концепцию, цены на стейки взлетели. Какие последствия это имело для сети?

- Сейчас мы как раз боремся с этим последствиями. Такая политика вызвала отток гостей, ушел тот сегмент, который до кризиса считался средним классом. Сейчас мы многое исправили за счет большого количества акций и спецпредложений, которые начали проводить с весны. Но последствия заключались как раз в том, что когда мы начали активно заниматься продвижением спецпредложений, например, «Стейк + напиток» за 1390 руб. или «Goodman ужин» за 1990 руб. (стейк + гарнир + напиток на выбор), то столкнулись с тем, что люди напрямую нам говорили: «Goodman - это очень дорого». Мы рассылали пресс-релизы в СМИ и получали в ответ: «Да вы что, этого не может быть». Это воспринимали так, что в Goodman, наверное, дела совсем плохи. Начав эту кампанию в апреле, мы только к августу смогли с помощью акции «Стейк за репост» убедить гостей в том, что все нормально и мы не умираем. Напротив, мы хотели показать, что у нас все хорошо и мы готовы угощать гостей высококачественными стенками. Да, наступили тяжелые времена, но мы по-прежнему готовы приобщать вас к культуре стейков.

- В чем была суть акции? Вы действительно давали всем желающим бесплатный стейк за репост?

- Да. Репост нужно было сделать в «Инстаграме» или на «Фейсбуке», акция проходила всего два дня. В пятницу выложили пост, а в субботу днем уже закрыли акцию, так как переживали, что получили слишком большой отклик: 320 тыс. просмотров, более 2900 репостов, 410 лайков. В результате мы подарили 1442 стейка. Просто в первый день многие сделали репосты, но не пошли в ресторан, а стали ждать реакции. И как только на второй день в «Инстаграме» начали появляться отзывы, что это правда, что стейки на самом деле дают, у нас очереди стояли в ресторан. Были гости, которые пришли со словами «мне только стейк, больше ничего», съели и ушли, но в большинстве своем люди приходили и отдыхали. Благодаря этой акции к нам пришло много старых гостей, которые говорили о том, что были фанатами марки, но перестали ходить, потому что все резко подорожало, и им приятно видеть, что у нас снова доступные цены.

- Как еще работаете с социальными сетями?

- Что касается Goodman, то тут мы как раз сосредоточились на социальных сетях, целенаправленно занимались продвижением в них, чтобы максимальное количество людей знало, что у нас происходит. Помимо аккаунта в «Фейсбуке» завели страницу в «Инстаграме» и активно начали публиковать там новости. Первое, с чего мы начали, - стали приглашать людей к нам в гости и дарить подарки. Лучше всего сработал «Стейк за репост». После этого сделали акцию «Дни любви к стейкам» - при заказе двух стейков дарили бутылку вина. Будучи компанией, которая гордится тем, что создает и продвигает культуру потребления мяса, мы объявили акцию «Зерновой vs. травяной»: купи зерновой стейк, получи травяной в подарок, продегустируй и сравни. Затем решили дать людям возможность попробовать премиальное мясо «сухого» вызревания и сообщили о том, что заложили в свои холодильники дополнительно 200 кг мяса, предложив гостям зарезервировать стейки по 250 руб. за 100 г. Цена в меню - 600-630 руб. Мы фактически сказали, что готовы дать попробовать эти стейки по себестоимости. Эти 200 кг забронировали в течение двух недель, а стейки вызревают 21 день. И люди пришли, попробовали. Все это начинает приносить свои плоды, к нам возвращаются гости. О нас стали положительно отзываться в соцсетях, под нашими постами разворачиваются споры. Мы это поощряем, показываем, что мы открыты и для общения, и для критики. Открытая позиция позволяет нам становиться лучше.

- Какие изменения произошли в меню Goodman?

- В Goodman 60% продаж - это мясо. Сейчас это в основном российское мясо, допродаем Уругвай и пока больше не планируем его заказывать. Я считаю, что гость сделал свой выбор: уругвайские стейки берут крайне мало, 10% в общих продажах мяса. В начале этого лета мы решили вернуть в меню Goodman альтернативные стейки как спецпредложение. Причина ясна - их цена демократична. Альтернативные стейки в меню Goodman стоят от 890 руб. Это хороший вариант для тех, кто хочет качественной говядины, но при этом желает сэкономить. Их заказывает как молодежь, так и те, кому интересно попробовать что-то новое. Классические стейки, конечно, остаются лидерами, но доля альтернативы понемногу растет и составляет сейчас 8%.

Появились также стейки XS: обычный «Рибай» весом 400 г стоит 2190 руб., «Рибай» XS весом 250 г -1490 руб.; «Нью-Йорк» XL весом 350 г стоит 1690 руб., а «Нью-Йорк» XS весом 220 г - 1190 руб. Мы увидели, что девушки нередко берут один стейк на двоих, тогда появилась идея: почему бы не продавать стейки меньшего формата. Теперь XS заказывают не только девушки, но и те, кто хочет поесть хорошего мяса за небольшие деньги.

Еще мы стали предлагать в Goodman навынос сырые стейки по специальной цене. Поначалу дарили: при заказе стейка в ресторане гость получал сырой стейк и инструкцию по приготовлению с собой в подарок. Сейчас это позиция в меню - «Охлажденный стейк с собой», «Рибай» 400 г стоит 1300 руб. В профессиональной вакуумной упаковке стейк хранится 14 дней. Доля продаж таких стейков всего 1% в общей реализации мяса, но гостям это предложение понравилось: летом они заезжали в ресторан перед выходными и покупали стейки на пикник за город. Даже появились заказчики, которые проводят мероприятия и заказывают стейки по 20,30, 40 штук. Многие магазины не справляются с такими объемами, а у нас качественные стейки есть всегда.

- Стейки российского происхождения сейчас стоят столько, сколько до эмбарго стоили американские. Даже не принимая во внимание качество, тогда все было более-менее понятно: импорт, дорогая и сложная логистика. А сейчас что?

- Мы не можем отвечать за ценовую политику «Мираторга». Вы правы - в рублях стоимость стейка не изменилась, но вы не учитываете девальвацию - сегодня стейк из США стоил бы в рублях в два раза дороже. Что касается качества - готов с вами поспорить: это высококачественная говядина зернового откорма с отличным вкусом. Мы проводили слепое тестирование - российское мясо совершенно точно не уступает американскому и, конечно, превосходит южноамериканскую говядину травяного откорма.

- У вас в меню появилось отдельное предложение бургеров. Это дань моде?

- Не совсем. Почему сейчас все кинулись делать бургеры, производить котлеты, хот-доги? Потому что это вкусные продукты, у которых низкая себестоимость, они помогают заведениям выжить. В меню Goodman пять видов бургеров, один из них рыбный - с чилийским сибасом, стоят по 790 руб. Заказав бургер за 790 руб. и бокал вина, гость наелся и уложился в общепринятый сегодня формат в 1000 руб. Вот это сейчас важно для людей, каждый считает, сколько он может потратить на обед или ужин. Я не говорю о состоятельных гостях, все-таки в основном наши гости - это люди, которые до кризиса считали себя средним классом. И вот сейчас средний класс начал внимательно считать свои расходы. И мы просто обязаны делать такие предложения гостям, чтобы они чувствовали себя комфортно.

- Рыбные концепции сейчас переживают не лучшие времена. В каком состоянии находятся фиш-хаусы «Филимонова и Янкель»?

- Их было шесть, осталось два - на Земляном валу и Профсоюзной. Это дуплексы вместе с Goodman. Сейчас в рыбной отрасли все обстоит плачевно. Дешевой рыбы нет, тем не менее, мы пытаемся найти производителей и поставщиков с Дальнего Востока. Здесь есть свои сложности, потому что там отсутствуют пункты переработки рыбы, что серьезно сужает ассортимент, который поставляют в нашу полосу России. Многие позиции все равно везут из-за границы, и цены на них растут пропорционально курсам евро и доллара. По этой же причине вырос средний чек.

Несмотря на то что наш бренд-шеф Мидо Мустафа активно экспериментирует с продуктами, себестоимость все равно получается высокой, что делает невозможным предлагать блюда по демократичным ценам. Можно сказать, что рестораны «Филимонова и Янкель» по сравнению с остальными ресторанами компании на сегодня сильнее всего пострадали от кризиса. Надеюсь, что ситуация рано или поздно улучшится и на рынке появятся новые продукты по доступным ценам.

Источник: FoodService №10 2015г.