Хит продаж

Количество ресторанов «Сабвэй» в России за последние пять лет выросло более чем в десять раз, перевалив за 500. Небывалый рост сети доказывает привлекательность недорогих ресторанных франшиз во времена экономических неурядиц. Об особенностях самой успешной в мировом общепите франчайзинговой модели главному редактору «Foodservice» рассказал Геннадий Борисович Кочетков, вице-президент «Сабвэй Раша», стоявший у истоков развития американской концепции в России.

— Давайте начнем с вашей структуры. «Сабвэй Раша» — это представительство бренда в России?

— У нас нет представительства в классическом смысле. Есть компания Subway Russia Franchising Company, которая зарегистрирована в США, принадлежит американцам и занимается продажей франшиз в России, являясь мастер-франчайзи на этой территории. И есть компания Doctor's Associates Inc., которая является правообладателем бренда Subway.

— Своих ресторанов у нее нет?

— На данный момент нет. Но для того, чтобы сеть работала, надо, чтобы кто-то ее организовывал. Отличие системы Subway от большинства франчайзинговых компаний (хотя среди глобальных брендов есть еще несколько, которые ведут бизнес так же) заключается в том, что мы не участвуем собственно в продаже бутербродов. Doctor's Associates продает франшизы и организует сеть, действуя через своих агентов по развитию – в большинстве стран принята именно эта схема – или через мастер-франчайзи, как в России и Японии. А непосредственно бутерброды продает каждый франчайзи.

Не секрет, что франчайзинг в разных видах бизнеса нередко используется как способ разведать территорию за счет чужих ресурсов. Вы продаете франшизу, смотрите, как идут дела у вашего партнера, а затем, если бизнес пошел, стараетесь выдавить его и занять его место – например, строя рядом свои точки. Subway же сделал своим бизнесом организацию системы по продаже франшиз: мы создаем систему и поддерживаем ее, чтобы она была эффективна. Поэтому я и подчеркнул, что мы не продаем бутерброды. Наша система построена на том, что между отдельными франчайзи и центром не должно возникать конфликта интересов. Вот, может быть, одна из причин, почему мы достаточно эффективно работаем по всему миру. Скоро в сети будет уже 40000 точек. Представьте себе систему, в которой 40000 нижних звеньев. Управлять ею административно невозможно: франчайзи – независимые предприниматели, им не прикажешь. В любой момент они могут отказаться от франшизы. На них можно повлиять, только создав систему, которая превалирует в структуре их интересов.

Геннадий Кочетков, вице-президент компании «Сабвэй Раша». Родился в 1945 г. В 1969 г. окончил МВТУ им. Н.Э. Баумана, затем – аспирантуру института США и Канады Российской академии наук, кандидат экономических наук. Руководитель центра управления ИСК РАН, автор и соавтор более чем 200 научных работ. Преподавал в различных учебных заведениях, в том числе за рубежом. С 1991 г. работает в компании «Сабвэй Раша» сначала консультантом, с 1998 г. – штатным сотрудником, с 2004 г. – вице-президентом. «Сабвэй Раша» с 1992 г. обладает исключительными правами представлять концепцию Subway на всей территории России. Сегодня под этим брендом в нашей стране работает 530 предприятий питания.

— Появившись в России в 1992 г., «Сабвэй» выстрелил лишь во второй половине 2000-х. Почему столько лет ушло на раскачку?

— Если говорить о нашем развитии в России, то мы фактически стали развиваться только в 2003 г.

— Что же было до этого?

— В 1994 г. мы открыли в Питере точку. Это требование «большого Subway», как я его называю: прежде, чем получить лицензию на территорию, мастер-франчайзи или агент по развитию должен открыть там свою точку и наработать опыт. Только после этого он получает право продавать франшизы в России.

— Это был ваш знаменитый ресторан на Невском?

— Да. Точка проработала ровно полгода, после чего на нее наехал «бандитский Петербург». Это был типичный для тех времен, 1994-1995 годы, наезд с отбором бизнеса. Заведение сменило бренд, но использовало полностью оборудование, декор, методы работы – все-все-все было сабвэевское. Потом было решение Стокгольмского арбитража в пользу американцев. Было подтверждение местными судами вплоть до Верховного суда. И все это никак не работало в России.

— Как удалось вернуть ресторан?

— Это случилось только в 2003 году. На юбилей Петербурга в Россию приезжал Буш. С собой у него был список вопросов к российскому коллеге, и одним из них был вопрос про Subway. После этого ситуация разрешилась в течение дня: точку вернули нам. В апреле 2004-го она снова заработала.

— Все это время рестораны в России не открывались?

— Было открыто семь ресторанов – в Москве, Екатеринбурге. Но активных действий Subway не предпринимал. Это был принципиальный вопрос: существует ли в России среда, которая позволяет защищать франшизу? Развитие началось, как только открылась питерская точка. В течение года в городе заработало сразу семь «Сабвэев». И потихоньку началось развитие по всей России. Сначала франшизы продавал я один, потом нас стало двое, потом мы создали представительства по территориям: на юге, на Урале, в Сибири, в Поволжье. Сейчас в каждом федеральном округе у нас работают от трех до 25 человек.

— И все равно ваши докризисные темпы несравнимы с тем, что началось потом.

— Как раз темпы остались такими же – количество точек увеличилось. В этом есть определенные закономерности, которые действуют практически во всех странах: так называемая S-образная кривая роста. Любой рост идет так: сначала медленная подготовка, потом резкий рост, потом наступает замедление и плавность. Мы фактически повторяем эту кривую. Но у нас появились очень мощные дополнительные факторы, которые этому способствовали.

— Почему кризис так положительно на вас повлиял?

— Наш проект создания ресторана – это трехмиллионный проект в рублях. Если точка правильно расположена, то за эти три миллиона в конце года вы можете получить три миллиона чистой прибыли. Окупить свои инвестиции в течение года – где еще при нормальных условиях при работе «в белую» вы можете получить стопроцентную отдачу на вложенный капитал? В основном наши франчайзи – это действующие успешные предприниматели, которые ищут альтернативные пути инвестирования, чтобы диверсифицировать риски.

До кризиса эти деньги можно было отнести в банк или вложить в ПИФ. Была еще одна альтернатива – недвижимость, которая росла бешеными темпами, люди на этом делали деньги. В кризис все это встало. Ни банки, ни ПИФы не показали, что способны в этот период сохранять капитал. Выход какой – инвестировать в реальный бизнес, который более устойчив к кризису. Кстати, рестораны не единственный такой бизнес. Как ни странно, это, например, косметика. Что бы ни было, женщины все равно не перестанут краситься. Тоже самое – аптеки, продукты питания.

— С кем из ресторанных франшиз на момент начала кризиса вы конкурировали?

— Фактически ни с кем. Реальной альтернативой был «Ростик’с», но на его открытие требовалось около $450 тыс. Франшизы нашей ценовой категории были в сфере продажи обуви, одежды. Но мы-то были устойчивы к кризису, а обувь и одежда – нет. В период экономических спадов никто обувь не покупает, все ходят в старой.

— Какое обучение проходит новый франчайзи?

— Франчайзи в обязательном порядке обучаются по двухнедельной программе в нашем тренинговом центре в Питере. При этом 40% времени – это обучение за прилавком ресторана. Франчайзи прогоняют через всю процедуру выпекания хлеба, формирования бутербродов, он должен на свой шкуре прочувствовать, как все это происходит, научиться управлять рестораном, набирать персонал и так далее.

— Вы говорите, что ваши франчайзи – предприниматели, успешные в других видах бизнеса. Значит, у них наверняка не будет времени осваивать абсолютно новую для них ресторанную отрасль.

— Вы абсолютно правильно задаете вопрос. Во всем мире франчайзинг требует участия покупателя франшизы в бизнесе. Часто это или пенсионеры, или молодые ребята, которые сначала создают работу для себя, а потом начинают ее развивать. Поэтому на Западе в кризис, когда растет число безработных, в том числе людей, ранее имевших высокие доходы, они все идут во франчайзинг и фактически меняют свой род деятельности. У нас этот механизм не работает. Нашими основными франчайзи являются предприниматели, которые были ими и до кризиса, и в этот период, и после. Но у них возникает проблема сохранения капитала, и как предприниматели они ее решают. Мы не акцентируем на том, что предприниматель должен работать на своей точке, хотя всегда говорим, что, если вы будете работать, ваша точка будет более эффективна, потому что вы сами будете контролировать процесс.

В большинстве случаев нашими франчайзи являются ООО. Но по структуре людей, которые там задействованы, это, скорее, коммандитное товарищество – была такая форма придумана во время перестройки. Это товарищество, или партнерство, если называть на американский манер, в котором есть партнеры активные и пассивные. Есть товарищи, которые рискуют своим капиталом, но не отвечают за результаты хозяйственной деятельности. А есть люди, у которых капитала нет, но они готовы вложиться своим трудом. Основная масса наших компаний-франчайзи состоит из партнеров такого типа.

— Сколько франчайзи сейчас у вас в России? И сколько из них имеет больше одной точки?

— Франчайзи более 200. У скольких из них больше одной франшизы, мне сложно ответить. Есть человек пять или шесть, у кого от 15 до 20 действующих франшиз. Есть и такие, у кого их 30. Но основная масса – это три-пять точек.

— Предположим, приходит человек и говорит: хочу стать вашим франчайзи, покажите мне мою экономику. Что вы ответите?

— Ответим, что экономику он должен посчитать сам. Мы говорим, как это сделать, но основное допущение – сколько к нему придет гостей – он должен сделать сам. Второе допущение – это средний чек, но как раз его мы можем подсказать.

— Сколько «Сабвэев» было закрыто по причине нерентабельности?

— Думаю, вас, скорее, интересует, сколько предпринимателей вышли из системы? Людей, которые ушли совсем, либо мы отобрали у них франшизу, поскольку они перестали соблюдать наши стандарты, за все время нашей работы порядка 20. А вот людей, которые меняют расположение точки, только за прошлый год было около 30. Из них 15 – те, чьи павильоны в Москве ранее были санкционированы чиновниками разного уровня, но попали под снос при новой городской власти. Поэтому отношение к павильонам у нас сейчас очень осторожное.

Большинство тех, кто меняет расположение точки, переезжает из больших торговых центров в стрит-ритейл. Поскольку большие ТЦ в основном работают не так, как заявляют их владельцы. Любой центр требует раскрутки, а это не учитывается.

— Часто ли люди приходят к вам со своим помещением?

— Практически никогда. 99% наших точек открыты в арендуемых помещениях.

— Как строится работа по поиску помещений?

— Благодаря нашему развитию в последние годы все больше риэлторов приходят к нам напрямую с предложениями. Как крупный арендатор мы им интересны. Скажем, в прошлом году мы открыли 220 точек – это как минимум 20 тыс. кв. м арендуемой площади. Второй вариант – франчайзи обращается к небольшим частным риэлторам, которые зачастую гораздо эффективнее, чем любая крупная компания. Крупные компании хорошо работают с торговыми центрами, но ТЦ, как я уже говорил, не являются для нас приоритетом.

— Какие еще места кроме стрит-ритейла вам интересны? Вот, например, АЗС.

— У «Сабвэя» другая классификация. Мы говорим: есть бизнес, который полностью ваш, а есть такой, когда вы со своим бизнесом находитесь на территории другого бизнеса. Под эту категорию попадают вокзалы, АЗС, торговые центры. И это всегда хуже, потому что вы не контролируете процесс полностью. Когда вы приходите, например, на территорию торгового центра, вы не можете свободно вести там рекламу. Вы должны работать по расписанию торгового центра, а если вы независимы, то можете менять время работы в зависимости от потока. То есть возможности контроля над собственным бизнесом ограничены, если он находится на территории другого бизнеса. АЗС - один из этих видов. Тем не менее, в Московском регионе у нас уже примерно 10% заведений расположены на АЗС. Это соответствует общемировой практике «Сабвэя», у которого на АЗС около 4000 ресторанов, то есть те же 10 %.

Вообще наши заведения могут создаваться везде, где человеку вне его дома нужно перекусить. Но у всех мест общественного питания есть еще дополнительная функция – это, как правило, еще и место для тусовки.

— Но «Сабвэй» вряд ли станет местом для тусовки.

— Вы правы, мы в основном ориентированы на выполнение главной функции – накормить быстро и вкусно, а не на то, чтобы наши заведения становились местом проведения свободного времени. Поэтому у нас небольшие посадочные зоны. Но все зависит от конкретного места. В той же Чите наши рестораны – это места для тусовки, потому что там кроме нас нет никого.

— В каких регионах у вас сейчас больше всего точек?

— В абсолютных величинах, конечно, в Москве, а если взять в расчете на душу населения, то на первом месте стоит Сургут, далее идет Челябинск, потом Краснодар, Астрахань, Чита, и только после этого Москва и Петербург.

— Есть регионы, где вас еще нет?

— Нас пока нет, например, в Тамбове, в Белгороде. Черноземье и центральная часть России пока плохо нами охвачены.

— Как продвигаете франшизу?

— В основном через интернет, сайты, посвященные франшизе и малому бизнесу. Одно время мы публиковали рекламу в специализированных журналах, газетах. Как ни странно, самой лучшей рекламной средой для нас была газета «Из рук в руки». Наши франчайзи не читают «Коммерсант» и «Ведомости», зато они читают «Из рук в руки». Из журналов самыми эффективными были «Секрет фирмы» и «Компания». Долгое время мы работали с «Бизнесом» – это региональный журнал, посвященный малому бизнесу.

— В какой точке S-образной кривой, о которой вы говорили, вы находитесь сейчас? Когда в России прекратится бурный рост?

— Он уже замедляется. Сейчас у нас 530 точек, к концу года, думаю, выйдем на цифру 700+ . Впереди нас будут США, Канада, Австралия, Англия, Бразилия. Количество наших заведений в этих странах продолжает расти, но гораздо более скромными темпами. Бразилия сейчас имеет более 1000 точек, в Англии – 1400, в Австралии – 1200. Когда мы перешагнем за 1000-1200, то, думаю, тоже попадем в эту зону.

Если смотреть по России, то разные регионы находятся на разных этапах этой кривой роста. Москва уже подходит к стадии насыщения. В Москве у нас сейчас 180 точек и еще 60 в Подмосковье. Пока продолжается бурный рост Урала, растет юг России. А есть регионы – Поволжье, Черноземье, которые пока внизу кривой. Так что потенциал роста еще есть. В той же Москве, по нашим оценкам, число наших заведений может быть увеличено вдвое.

— У «Сбербанка» в прошлом году появилась программа, позволяющая начинающим предпринимателям взять кредит на покупку франшизы. Много ли ваших ресторанов открылось по этой программе?

— Пока открылось пять или шесть, но для нас это все равно важный шаг. Появление этой программы экспонирует нас для начинающих предпринимателей.

— Тот, кто берет кредит, должен создать ИП и отвечать перед банком своим имуществом?

— Сначала было так, теперь может быть и ООО. Помимо «Сбербанка» есть еще так называемая финансовая группа «Лайф», она предлагает следующую схему: предприниматель должен иметь какой-то свой капитал, скажем, из трех миллионов он вносит свой миллион, а остальное дают они. Но при этом они выступают партнером в бизнесе, и в договоре прописано, что через 3-5 лет банк требует от франчайзи полного выкупа своей доли. Если вы не можете выкупить долю банка за счет доходов от бизнеса, то группа продаст свою долю стороннему партнеру, и дальше с вами будет работать он. Это людей несколько напрягает, поскольку им непонятно, кто может стать этим партнером. Пока по этой программе не открылось ни одной точки. Но и та и другая программы для нас важны, поскольку открывают для нас группу людей, которых мы не охватываем. До сих пор мы в основном работали с теми, кто уже состоялись как предприниматели.

— Какую поддержку вы оказываете действующим франчайзи?

— Наши специалисты регулярно посещают ресторан, контролируют – в смысле помогают решить возникающие проблемы. Например, у франчайзи есть задача увеличить посещаемость точки. Значит, нужно предложить дополнительную программу увеличения потока клиентов, что мы и делаем.

— При этом централизованных рекламных кампаний, рассчитанных на потребителей, у «Сабвэя» нет?

— В масштабах России пока нет. В Москве есть: тут создан кооператив франчайзи, который должен этим заниматься. Франчайзи договорились обобществлять на эти цели полтора процента своих доходов. Но в Москве у нас 60 франчайзи, и порой им бывает трудно договориться, как именно осуществлять продвижение.

— Сегмент фастфуда растет очень быстро. Как «Сабвэй» планирует конкурировать за гостей?

— Конкурировать можно только двумя путями – ценой и качеством. Мы делаем ставку на качество. Важным элементом нашей концепции является то, что бутерброд готовится на глазах у гостя. Так называемая кастомизация продукта для нас - существенный резерв роста. Она позволяем дать потребителю то, что он хочет. Другой резерв роста – тема здорового питания, которую мы продвигаем. Конечно, пока нам сложно ввести у себя такие сложные салаты, которые ввел американский Subway. Все упирается в поставщиков. Найти стабильного и приемлемого по ценам поставщика той же руколы в масштабах России или хотя бы крупного региона очень трудно. Но мы продолжаем работать над качеством наших продуктов, постоянно ищем новые продукты, которые смогут удовлетворить развивающиеся потребности нашего населения. Например, сейчас идет проработка концепции нашего ресторана, в котором все продукты будут халяльными. Мы считаем, что в ряде регионов нашей страны такие заведения будут востребованы.